Erfolgsfaktoren für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit

Unternehmen sehen sich in ihrem Geschäftsumfeld dynamischen Wandel und Komplexität in einer neuen Dimension gegenüber. Treiber dieser Veränderungen sind nicht zuletzt die neuen digitalen Technologien und sich verändernde Kundenbedürfnisse. Der digitale Wandel ist allumfassend, allgegenwärtig und verändert Markt, Mensch und Gesellschaft. Neue Technologien zwingen Unternehmen, ihr Geschäftsmodell grundlegend zu überdenken. Diese gravierenden Neuerungen wirken sich auf alle Bereiche aus. Neues Denken, mehr Agilität und noch mehr Kundenorientierung stehen auf der Agenda vieler Unternehmen.

Wie können Unternehmen und die Menschen, die darin arbeiten, nachhaltig in einer volatilen, unbestimmten und komplexen Welt erfolgreich bleiben?

Der Wettbewerb erfordert eine viel höhere Flexibilität: Die Fähigkeit, sich schnell anzupassen und möglicherweise auch das Geschäftsmodell zu erweitern oder anzupassen.

Die Welt um uns ist voller Unsicherheit. Doch innerhalb dieser Unsicherheit existieren auch unglaublich viele Chancen, bestehende Geschäftsmodelle weiter zu entwickeln. Über alle Branchen hinweg ist es zunehmend wichtig, die zukünftigen Marktchancen zu erkennen sowie die Menschen in den Unternehmen zu befähigen.

Methoden und Werkzeuge

Gute Methoden und Werkzeuge sind wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Wandel. Solche etablierten Werkzeuge sind zum Beispiel:

Job-to-be-done (Aufgaben von Kunden)

Kunden sind nicht gut darin, sich Lösungen vorzustellen, die über das hinausgehen, was sie bereits kennen. Sie können aber sehr wohl über ihre Aufgaben sprechen und über Schwierigkeiten, die ihnen dabei begegnen. Beobachten Sie Kunden und sprechen Sie mit ihnen, um mehr über ihre Aufgaben herauszufinden. Sprechen Sie auch mit Kunden konkurrierender Lösungen oder Kunden, die bestehende Lösungen ganz ablehnen.

Value Proposition Canvas

ist ein simples jedoch auch mächtiges Tool, um das Kundenverständnis (Aufgabe, Probleme und erwarteter Nutzen) zu dokumentieren und dafür passende Wertangebote zu konzipieren. Es hilft zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, die Kunden wirklich wollen. Damit unterstützt es die Mitarbeitenden des Teams in frühen Phasen agiler Entwicklungsprozesse, sich auf Bedürfnisse zu konzentrieren, statt vorschnell in konkreten Lösungen zu denken.

Business Model Canvas

Grundlage ist eine Übersicht mit mehreren Feldern, die jeweils mit den Schlüsselfaktoren für ein Geschäftsmodell bezeichnet werden. In den Feldern werden zu jedem Schlüsselfaktor in Stichworten Ideen notiert. Durch dieses visuell unterstützte Vorgehen lassen sich viele Einzelideen zu einem Geschäftsmodell baukastenartig zusammenzufügen und zueinander in Beziehung setzen, bis ein marktfähiges Modell gefunden ist. Am besten funktioniert das Ganze, wenn eine interdisziplinäre Gruppe mit der Methode arbeitet. Die ursprüngliche Idee stammt von dem Autor Alexander Osterwalder. Inzwischen gibt es eine Reihe verschiedener Varianten des Canvas.

Neben diesen Werkzeugen existiert eine Vielzahl von erfolgreichen Methoden wie das inzwischen sehr bekannte „Design Thinking“ sowie neue ganzheitliche Ansätze wie „Design A Better Business“, des in Amsterdam ansässigen Unternehmens Business Models Inc., das alleine 20 Werkzeuge, Fähigkeiten und Mindsets für Strategie und Innovation zur Verfügung stellt.

Was hält nun Unternehmen davon ab diese Chancen zu nutzen?

Möglicherweise werden die folgenden Fragen zu selten gestellt:

• Machen wir das Richtige?
• Machen wir es auf die richtige Weise?
• Machen wir es gut?
• Erzielen wir die richtigen Ergebnisse?

Unternehmen, vor allem jene, die bisher sehr erfolgreich Gewinne erzielt hatten, haben meistens noch wenig Leidensdruck, sich neu zu erfinden oder sich entsprechend weiter zu entwickeln. Dies war bisher auch nicht notwendig, hier fehlt es nun häufig am Mindset und Know-how.

Andere Unternehmen, welche vor der Herausforderung des Wandels stehen, haben oft ihr „Warum“ verloren und machen den Fehler mit dem „Was“ zu starten. Nach dem Motto: „Lass uns schnell mal ein digitales Produkt oder Dienstleistung aufbauen, dann wird es uns schon retten“.

Das führt jedoch meistens nicht zum gewünschten Erfolg. Die Bemühungen sind am Ende oft zu teuer oder führen dazu, dass das Unternehmen langfristig nicht am Markt bestehen kann.

Das „Warum?“ ist entscheidend!

Kunden und Mitarbeitende kaufen nicht nur „was“ man tut, sondern „warum“ man es tut. So ist es auch beim Unternehmenswandel. Denn letztendlich geht es darum die Frage nach dem Sinn des Unternehmens zu beantworten und „warum“ man das Unternehmen eigentlich betreibt. Die Transformation muss dieser Leitfrage immer folgen, denn so fällt es den Mitarbeitenden viel leichter, sich zu motivieren und vor allem auf die richtigen und wichtigen Maßnahmen zu fokussieren.

Das innovativste Geschäftsmodell und die beste Strategie sind jedoch wertlos, wenn es der Organisation nicht gelingt, diese nachhaltig umzusetzen. Wir sehen heute nur die Ideen und Geschäftsmodelle die auch (marktfähig) umgesetzt wurden – die vielen guten Ideen, die nicht umgesetzt werden konnten, verbleiben für uns unsichtbar.

Das „Warum?“ ist entscheidend – auch für die Umsetzung.

Das „Warum?“ spielt hier eine entscheidende Rolle und stellt den Ausgangspunkt für die Umsetzung dar. Die Mission gibt allen an der Umsetzung Beteiligten die notwendige Orientierung. Sie ist der Fixstern an dem sich die Vision und die Strategie ausrichten, die dann in konkrete Maßnahmen übersetzt werden müssen. Doch gerade die Umsetzung von Maßnahmen ist es häufig, die im Tagesgeschäft dann zunehmend verwässert.

Herausforderungen der Umsetzung

Die Gründe hierfür sind vielschichtig, jedoch zeigen sich vier Kernherausforderungen, die es für eine erfolgreiche Umsetzung zu bewältigen gilt:

• Kommunikation: Die Prioritäten / Fokusthemen die in der Strategie beschrieben werden, müssen innerhalb der Organisation präsent sein. Um Umsetzung wirklich zu befeuern, reicht es jedoch nicht, über große Informationsanstrengungen die Themen mitzuteilen – sie müssen auch verstanden werden. Nur dann können Führungskräfte, Teams und Mitarbeitende ihre Ziele und Aktivitäten danach ausrichten.
• Bereichsübergreifende und interdisziplinäre Abstimmung: Die wenigsten strategischen Initiativen können von Unternehmensbereichen alleine umgesetzt werden. Um z.B. eine neue Zielgruppe erschließen zu können, liefert die Entwicklung die Basistechnologie, das Produktmanagement die auf Kundenbedürfnisse abgestimmten Produkte und Lösungen, das Marketing die Markenpositionierung, der Vertrieb die Kundenkontakte und das Personal die Mitarbeitenden mit den notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen.
• Flexibilität: Die starre Mittelfristplanung funktioniert höchstwahrscheinlich nicht mehr. In der Umsetzung müssen Organisationen in der Lage sein, sich auf sich verändernde Bedingungen einzustellen und flexibel reagieren können. Das Lernen und Anpassen innerhalb eines gegebenen strategischen Rahmens macht den Erfolg von morgen aus.
• Umsetzungskultur: In vielen traditionellen Systemen steht die erzielte Performance (im Rückblick!) im Fokus, sie entscheidet über weitere Karriereschritte und die finanziellen Boni, die Leistungsträger zu gesprochen bekommen. Erzielte Leistung alleine reicht aber nicht mehr. Eine moderne, zukunftsgerichtete Umsetzungskultur honoriert neben der Leistung deshalb auch die Fähigkeit zu Teamwork, Agilität sowie das Streben nach Entwicklung und Wachstum.

Mit der Managementmethode Objectives & Key Results (kurz: OKR) können diese Herausforderungen gemeistert werden

OKR ist ein Framework, welches dabei hilft, dass Mitarbeitende zusammenarbeiten und ihre Anstrengungen darauf fokussieren, messbare Beiträge zum Gesamtunternehmenserfolg zu leisten. OKR wurde in den 1980er Jahren von Intel-Mitgründer Andy Grove entwickelt und über viele Jahre erfolgreich bei Intel eingesetzt. 1999 wurde OKR durch John Doerr (Google-Investor) bei Google eingeführt und seitdem immer bekannter. Mittlerweile setzen viele sehr erfolgreiche Unternehmen wie Amazon, Zalando, Flixbus etc. auf OKR, um ihre Visionen und Strategien im Tagesgeschäft umzusetzen.

Im Kern von OKR stehen zwei simple Fragen:

• Objective: „Wo will ich hin?“
• Key Result: „Wann weiß ich, wann ich da bin?“

Ein Beispiel für OKR

 

Die vier Prinzipien von OKR: Transparenz, kurze Zyklen, ambitionierte Ziele und Messbarkeit

Transparenz unterstützt gemeinsame Ausrichtung, bereichsübergreifende Abstimmung und die Kommunikation

OKRs sind innerhalb des Unternehmens für alle sichtbar. Im Intranet, per Worddateien oder Software-basiert haben alle im Unternehmen Zugriff auf Unternehmens-OKRs, OKRs der Führungskräfte bis hin zu OKRs der Teams und Mitarbeitenden. Es ist für alle sichtbar, wer an welchen Themen arbeitet (Objective) und wie performt wird (Key Result). Mitarbeitende und Teams können dadurch ihre eigenen OKRs an den Unternehmens-OKRs und oder den OKRs ihrer Führungskräfte ausrichten – vollkommen selbstbestimmt; Teams können sehen, welche Prioritäten andere Teams gerade setzen und Unterstützung anbieten oder eigene Lernerfahrungen mit ähnlichen Herausforderungen teilen.

Kurze Zyklen für Flexibilität, eine lernende Organisation und Fokus auf Umsetzung

OKRs werden mit einer Perspektive von 3 Monaten festgelegt. Dies geschieht meistens quartalsweise, so dass eine Organisation 4 Zielzyklen im Laufe eines Jahres durchläuft. Das Ende eines jeden Zyklus stellt einen wichtigen Lern- und Datenpunkt dar. Was haben wir in den letzten 3 Monaten erreicht? Was lief gut? Auf welche Herausforderungen sind wir gestoßen? Sind wir noch auf dem richtigen Weg? Diese regelmäßigen Diskussionen unterstützen die Flexibilität der Organisation und stellen einen alternativen Führungsansatz dar (die typischen Jahresgespräche sind dann hinfällig…). Zudem fördern die kürzeren Zyklen den Fokus auf die unmittelbare Umsetzung der wichtigsten Themen – auf die lange Bank schieben geht nicht; 3 Monate sind viel schneller rum als man denkt.

Ambitionierte Ziele für Entwicklung und Performancesteigerung

Für OKRs typisch sind sehr ambitionierte Ziele – 100% Zielerreichung ist selten und deutet auf zu konservative Zielsetzung hin. Ambitionierte Ziele sorgen dafür, dass Teams und Mitarbeitende neue Lösungswege entwickeln; Verbesserung in kleinen Schritten reicht für ambitionierte Ziele nicht mehr aus. In Konsequenz sorgen solche Ziele für eine höhere Performance (wenn sich Teams und Mitarbeitende zu den Zielen committen – da innerhalb von OKR die Mitarbeitenden in den Prozess des Zielesetzens eingebunden sind, ist dies gegeben). Damit das System der ambitionierten Ziele allerdings wirklich wirkt, wird die Entlohnung von der Zielerreichung entkoppelt. Andernfalls würde es dazu führen, dass Mitarbeitende um 100% ihres Bonus / ihrer Prämie zu bekommen, die Ziele tendenziell niedriger ansetzen würden.

Messbarkeit für Fokus auf Umsetzung und Lernen

OKRs machen wirkliche Fortschritte sichtbar – und eben auch, wenn es keine Fortschritte gibt. Die Key Results spielen hier eine wesentliche Rolle. Während die Objectives qualitativen Aussagegehalt haben, sind gute und wirksame Key Results immer messbar. Sie sorgen dafür, dass Erwartungen an Teams und Mitarbeitende konkretisiert werden (messbar!) und zeigen schnell auf, wenn Aktivitäten keine Wirkung haben, so dass diese gestoppt werden können und keine weiteren wertvollen Ressourcen aufbrauchen.

Kooperation für einen ganzheitlichen Ansatz:

Wir von onTarget und p4c consulting unterstützen Sie dabei mit aktuellen Methoden, Werkzeugen und Umsetzungskompetenz. Wir sind dabei Ihre Sparrings-Partner und Umsetzungsbegleitung um die Handlungsfelder zu erkennen, zu bewerten und konkrete ganzheitliche Maßnahmen umzusetzen.

Durch Workshops und Umsetzungsbegleitung werden Unternehmen befähigt, nachhaltige Geschäftsmodelle und eine agile Organisation zu entwickeln. Dabei werden die Mitarbeitenden und Kunden eng in den Strategieprozess eingebunden und mit geeigneten Methoden deren Ideen und Kreativität genutzt. Der neue Ansatz wird Treiber der agilen Unternehmenskultur und sichert die Veränderungs- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens mit all seinen Mitarbeitenden.